Mitarbeitendenbeteiligung: Work for Equity | IT-Medienrecht

Mitarbeitendenbeteiligung in Frühphasen-Startups: Work for Equity rechtlich betrachtet

In der Frühphase eines Start-ups mangelt es oft an Liquidität, um marktgerechte Gehälter zu zahlen. Viele Gründer setzen daher auf die Mitarbeitendenbeteiligung nach dem Prinzip Work for Equity – Arbeit gegen Unternehmensanteile. Dieses Modell beteiligt Mitarbeiter am zukünftigen Erfolg, sei es durch echte Geschäftsanteile oder virtuelle Versprechen. Es hilft, talentierte Fachkräfte trotz knapper Kassen zu gewinnen und langfristig zu binden.

Allerdings wirft Work for Equity komplexe rechtliche Fragen auf, da es die Schnittstelle von Arbeitsrecht und Gesellschaftsrecht berührt. Zugleich stellt sich die Frage der Fairness: Unter welchen Bedingungen ist Mitarbeitendenbeteiligung ein faires Angebot? Und wann gerät sie zur einseitigen Risikoabwälzung auf Early Employees? Im Folgenden beleuchten wir Chancen, Risiken und konkrete Gestaltungsformen wie Vesting und Anti-Dilution-Klauseln.

Der Artikel behandelt die Abgrenzung zwischen arbeitsrechtlichen Pflichten, gesellschaftsrechtlichen Vorgaben und unternehmerischen Konzepten (z. B. Slicing the Pie). Zudem werden unterschiedliche Beteiligungsformen (virtuelle vs. echte Anteile, monetäre Beteiligungen) und ihre vertragliche Umsetzung dargestellt, inklusive typischer Klauseln und aktueller Rechtsprechung. Ziel ist ein juristisch fundierter Überblick, der insbesondere Start-ups in Deutschland hilft, Work for Equity rechtssicher und fair zu gestalten. Steuer- und sozialversicherungsrechtliche Aspekte werden hierbei nur am Rande erwähnt.

Formen der Mitarbeitendenbeteiligung in Startups

Die Mitarbeitendenbeteiligung kann auf verschiedene Weisen erfolgen. Grundsätzlich lassen sich drei Hauptformen unterscheiden:

Virtuelle Anteile (Virtual Stock Options, Phantom Stocks etc.)

• Hierbei erhalten Mitarbeiter virtuelle Unternehmensanteile, die keine echte Gesellschafterstellung vermitteln.
• Rechtlich handelt es sich um eine rein schuldrechtliche Zusage, meist in Form eines Virtual Stock Option Plans (VSOP).
• Die Mitarbeiter haben keine unmittelbaren Gesellschafterrechte oder -pflichten wie Stimmrechte oder direkte Gewinnbezugsrechte.
• Stattdessen wird im Erfolgsfall (typischerweise bei Verkauf des Start-ups oder Exit) eine Bonuszahlung in Höhe des Werts eines bestimmten Anteils versprochen. Wirtschaftlich werden sie so am Unternehmenswert beteiligt, ohne formell Anteile zu halten.
• Vorteil: Die unkomplizierte Umsetzung, da notarielle Beurkundungen und Handelsregistereintragungen entfallen. Die Gründer behalten volle Entscheidungsfreiheit, und Berechnungsmethoden können flexibel vereinbart werden. Zudem entsteht die Steuerlast für den Mitarbeiter in der Regel erst im Auszahlungszeitpunkt (Exit), wenn Liquidität erzielt wird.
• Nachteil: Virtuelle Anteile geben dem Mitarbeiter keine Mitspracherechte. Als bloße Vertragsansprüche können sie im Insolvenzfall des Unternehmens unsicherer sein.

Dennoch haben sich VSOP-Programme in der deutschen Start-up-Branche als Standard etabliert, da sie viele praktische Hürden umgehen.

Echte Gesellschaftsanteile (direkte Beteiligung)

• Alternativ können Mitarbeiter zu echten Mitgesellschaftern gemacht werden, etwa durch Übertragung von Geschäftsanteilen an einer GmbH oder Ausgabe von Aktien/Optionen bei einer AG.
• Dies bietet den höchsten Grad an Identifikation, da die Mitarbeiter rechtlich vollwertige Gesellschafter mit sämtlichen Rechten (z. B. Stimmrecht, Informationsrechte) werden. Sie fühlen sich stark als Teilhaber und sind unmittelbar am Erfolg beteiligt.
• Nachteile: Die Gewährung echter Anteile ist mit erheblichen Nachteilen verbunden. Eine möglicherweise umfangreiche Gesellschafterstruktur kann Beschlussfassungen und Entscheidungen erschweren.
• Jeder neue Anteilseigner muss in die Gesellschafterliste eingetragen werden. Bei GmbHs bedarf jede Übertragung der notariellen Beurkundung (§ 15 GmbHG) und der Anmeldung zum Handelsregister.
• Die Aufnahme vieler Kleinaktionäre bedeutet administrativen und finanziellen Mehraufwand. Investoren könnten zudem vor einer unübersichtlichen Eigentümerliste zurückschrecken.
• Steuerliche Nachteile: Der geldwerte Vorteil aus echten Anteilen muss vom Mitarbeiter grundsätzlich bereits zum Zeitpunkt der Gewährung versteuert werden. Dies kann zu Liquiditätsproblemen führen (sogenanntes Dry Income-Problem).

Aus diesen Gründen haben Start-ups echte Mitarbeiterbeteiligungen lange gemieden und eher virtuelle Konstruktionen genutzt. Zwar fördert die echte Beteiligung maximale Loyalität, doch überwiegen in dynamischen Start-ups oft die Nachteile für alle Beteiligten. Gerade bei wechselnden Mitarbeitern und anstehenden Finanzierungsrunden sollten die Risiken nicht unterschätzt werden. Neue Gesetze, wie das Zukunftsfinanzierungsgesetz, schaffen hier jedoch Erleichterungen.

Monetäre Beteiligung (Gewinnbeteiligung, stille Beteiligung u.a.)

• Neben Equity-Modellen können Mitarbeiter auch monetär am Erfolg beteiligt werden, ohne dass sie gesellschaftsrechtliche Anteile halten.
• Beispiele sind Gewinnbeteiligungen oder Erfolgsprämien, die an bestimmte Unternehmensziele anknüpfen. Auch Mitarbeiterdarlehen mit erfolgsabhängiger Verzinsung oder Genussrechte (partiarische Nachrangdarlehen) kommen in Betracht.
• Eine weitere Variante ist die stille Beteiligung nach §§ 230 ff. HGB. Der Mitarbeiter tritt als stiller Gesellschafter in das Handelsgewerbe ein, leistet eine Vermögenseinlage (z. B. durch Einbringung von Gehaltsteilen) und erhält eine vertragliche Gewinnbeteiligung.
• Die stille Gesellschaft begründet ein echtes Gesellschaftsverhältnis. Der Mitarbeiter tritt nach außen jedoch nicht in Erscheinung und hat in der Regel keine Mitspracherechte; er partizipiert nur am Gewinn (und optional am Verlust).
• Vorteil: Solche monetären Beteiligungsformen sind bilanzrechtlich oft Fremdkapital und können flexibel gestaltet werden. Sie können zusätzlich zum Gehalt gewährt werden und fördern das unternehmerische Denken, ohne das Arbeitsverhältnis fundamental zu ändern.
• Nachteil: Der Eigentümerstatus entfällt. Mitarbeiter bleiben klassische Arbeitnehmer mit Bonusanspruch, was zwar weniger Risiko, aber auch weniger potenziellen Upside bei einem großen Exit bedeutet.

In der Praxis kombinieren Start-ups oft diese Modelle. Ein Schlüsselmitarbeiter kann beispielsweise einen geringeren Lohn plus VSOP erhalten, während ein Mitgründer echte Anteile hält. Die passende Beteiligungsform hängt vom Ziel des Start-ups und der Position des Mitarbeiters ab. Oft sind VSOP-Programme auf einen Exit ausgerichtet, während echte Anteile eine laufende Gewinnbeteiligung ermöglichen. Die meisten deutschen Start-ups entscheiden sich derzeit für virtuelle Anteile (VSOP) und gegen echte Mitarbeiteraktien, auch weil dies bis vor Kurzem die praktikabelste Lösung war. Dennoch gewinnen echte Beteiligungsprogramme an Attraktivität, da neue Gesetze hierfür Erleichterungen schaffen.

Chancen und Risiken von Work for Equity

Eine Mitarbeitendenbeteiligung bietet in der Theorie Vorteile für alle Seiten. Gleichzeitig birgt sie aber Risiken und Nachteile, die in der Praxis sorgfältig abgewogen werden müssen.

Vorteile und Chancen

• Für das Start-up (Gründerseite): Work for Equity ermöglicht es, dringend benötigte Fachkräfte zu gewinnen, die sich das Unternehmen sonst nicht leisten könnte. Studien belegen den hohen Motivationsfaktor von Kapitalbeteiligungen. Mitarbeiter arbeiten engagierter, wenn sie am Unternehmenserfolg teilhaben.
• Gleichzeitig fördert die Beteiligung die langfristige Bindung wichtiger Talente ans Unternehmen (Retention). In umkämpften Arbeitsmärkten kann ein attraktives Equity-Paket den Ausschlag geben, um Spitzenkräfte zu gewinnen.
• Ein weiterer Vorteil liegt in der Finanzierung. Mitarbeiter, die auf Teile ihres Gehalts verzichten oder Kapital einbringen, stärken die Kapitalbasis. Dies kann die Aufnahme von Fremdkapital reduzieren oder verzögern.
• Insgesamt ermöglicht Work for Equity, trotz knapper Liquidität konkurrenzfähig zu bleiben und das Unternehmen voranzubringen.
• Für Mitarbeitende: Mitarbeiter haben durch eine Beteiligung die Chance, überproportional am zukünftigen Erfolg zu partizipieren. Steigt der Unternehmenswert deutlich, kann der Wert ihrer Anteile oder Optionen ein Vielfaches eines normalen Bonus betragen.
• Insbesondere Early Employees können bei einem Exit finanziell erheblich profitieren. Darüber hinaus vermittelt eine Beteiligung das Gefühl von Ownership. Die Mitarbeitenden sehen das Unternehmen auch als „ihr“ Unternehmen und übernehmen mehr Verantwortung.
• Dieses Mitunternehmer-Gefühl kann die Arbeit erfüllender machen als ein reiner Angestelltenjob. Zudem werden – je nach Modell – unternehmerische Kompetenzen gefördert, da Mitarbeiter mehr Einblick in finanzielle Zusammenhänge erhalten.
• Ein praktischer Vorteil virtueller Beteiligungen ist auch der Steueraufschub. Die Besteuerung des Vorteils fällt meist erst an, wenn tatsächlich Geld fließt (Exit-Erlös). Der Mitarbeiter muss nicht schon beim Erhalt der Beteiligung Steuern zahlen.
• Alles in allem kann eine fair gestaltete Beteiligung für Mitarbeiter äußerst lohnend sein – sie werden zum Mit-Unternehmer.
• Für Investoren/Business Angels: Kapitalgeber sehen Vorteile in Mitarbeiterbeteiligungen. Ein Team, das am Unternehmen beteiligt ist, gilt als motivierter und engagierter, was den Erfolgsaussichten des Start-ups zugutekommt.
• Ein bestehendes Beteiligungsprogramm zeigt, dass die Gründer professionell geplant haben und bereit sind, Equity zu teilen, um Wachstum zu ermöglichen. Viele Investoren kalkulieren bereits einen Mitarbeiterbeteiligungs-Pool in ihre Term Sheets ein.
• Wenn Schlüsselpersonen durch Vesting gebunden sind, schützt dies indirekt das Investment. Es sinkt das Risiko, dass ein essentielles Teammitglied das Unternehmen verlässt. Ein ESOP/VSOP-Programm entspricht zudem internationalem Standard und signalisiert, dass nach best practices gearbeitet wird.

Risiken und Nachteile

• Für Mitarbeitende: Work for Equity ist immer eine Wette auf die Zukunft. Der Hauptanreiz liegt oft in der Hoffnung auf einen lukrativen Exit, der sich aber nicht immer erfüllt. Viele Start-ups scheitern oder erzielen nicht die erhofften Bewertungen.
• In solchen Fällen gehen Mitarbeitende mit Equity-Beteiligung leer aus, während sie auf Gehalt verzichtet haben. Dieser Erfolgsunsicherheit steht kein Sicherheitsnetz gegenüber; das normale Festgehalt ist unwiederbringlich verloren.
• Zudem sind sich viele Mitarbeiter der materiellen Nachteile einer virtuellen gegenüber einer echten Beteiligung nicht bewusst. Insbesondere fehlen Informations-, Kontroll- und Vermögensrechte, die echte Gesellschafter hätten.
• Ein Inhaber virtueller Anteile hat keinen Anspruch auf Dividenden oder Geschäftsberichte und keinen Stimmrechtseinfluss auf die Unternehmensführung. Auch beim Thema Verwässerung tragen Mitarbeiter ein Risiko, da Mitarbeiterbeteiligungsverträge üblicherweise keinen Verwässerungsschutz enthalten.
• Ihr prozentualer Anteil sinkt, wenn neue Investoren in Finanzierungsrunden Anteile erhalten, ohne Ausgleich. Besonders problematisch sind Down-Rounds, bei denen die Anteile der Mitarbeiter überproportional verwässert werden.
• Ein praktisches Risiko besteht in der Vertragskomplexität. VSOP-Verträge sind rechtlich und mathematisch anspruchsvoll. Ungünstige Klauseln (z.B. strenge Bad Leaver-Regelungen) könnten dazu führen, dass ein Mitarbeiter seine Beteiligung verliert.
• Work for Equity sollte kein Ersatz für ein existenzsicherndes Einkommen sein. Eine (nahezu) unentgeltliche Mitarbeit birgt ein erhebliches finanzielles und persönliches Risiko. In Deutschland kann eine solche Vereinbarung sogar rechtlich unwirksam sein (Mindestlohnproblematik).
• Insgesamt ist die Entscheidung, sich auf Work for Equity einzulassen, für Mitarbeiter mit erheblichen Risiken verbunden. Sie sollten nur eingegangen werden, wenn man vom Erfolg des Start-ups überzeugt ist und sich die Risiken leisten kann.
• Für Gründer/Unternehmen: Auch aus Unternehmenssicht ist Mitarbeitendenbeteiligung kein Selbstläufer. Administrative Komplexität ist ein zentrales Thema. Bei echten Anteilen müssen Notartermine, Handelsregistereintragungen und gesellschaftsrechtliche Formalitäten eingehalten werden.
• Viele (Klein-)Gesellschafter bedeuten höheren Abstimmungsaufwand, und jeder Wechsel erfordert Änderungen. Selbst bei virtuellen Programmen ist der vertragliche Aufwand nicht zu unterschätzen.
• Hinzu kommen Kosten für Rechts- und Steuerberatung. Ein großes Risiko besteht, wenn die rechtliche Gestaltung unwirksam ist, etwa weil eine Vesting-Klausel gegen geltendes Recht verstößt oder eine Equity-Vereinbarung den Mindestlohn unterläuft. Dann drohen später kostspielige Streitigkeiten.
• Ein weiterer Nachteil kann die Verwässerung der Gründeranteile sein. Jede Beteiligung, die an Mitarbeiter ausgegeben wird, reduziert den prozentualen Anteil der Gründer. Gründer müssen darauf achten, nicht die Kontrolle zu verlieren.
• Insbesondere wenn kein Vesting vereinbart wurde, kann es passieren, dass ein früh eingestiegener Mitarbeiter auch nach seinem Ausscheiden noch Anteile hält. Diese unproduktiven Minderheitsgesellschafter können spätere Entscheidungen oder Finanzierungsrunden erschweren.
• Für künftige Investoren sind solche Konstellationen ein rotes Tuch. Investoren wünschen in der Regel ein „aufgeräumtes“ Cap Table, damit sie nicht mit Dutzenden Parteien verhandeln müssen. Fehlt es daran, kann dies die Investitionsbereitschaft abschrecken.
• Schließlich kann die Motivation durch Equity-Beteiligung auch überschätzt werden. Wenn das Exit-Ereignis in ferner Zukunft liegt oder unwahrscheinlich erscheint, verpufft der Anreiz im Alltag.

Zusammenfassend bietet Work for Equity große Chancen – insbesondere als Wettbewerbsvorteil im „War for Talent“ – birgt aber auch erhebliche Risiken für beide Seiten. Eine ehrliche Aufklärung über Chancen und Risiken ist essenziell, damit alle Beteiligten informierte Entscheidungen treffen können. Im nächsten Schritt soll geklärt werden, welche rechtlichen Rahmenbedingungen beim Einsatz von Work for Equity in Deutschland unbedingt beachtet werden müssen.

Rechtliche Rahmenbedingungen: Arbeitsrecht vs. Gesellschaftsrecht

Work for Equity wirft insbesondere Fragen der Abgrenzung zwischen Arbeitsverhältnis und Gesellschafterstellung auf. Einerseits wird Arbeitsleistung erbracht, andererseits soll hierfür (teilweise) keine Geldvergütung, sondern eine Kapitalbeteiligung fließen. Dies berührt zentrale arbeitsrechtliche Schutznormen ebenso wie gesellschaftsrechtliche Vorgaben zur Beteiligungsstruktur. Im Folgenden werden die wichtigsten Rahmenbedingungen skizziert.

Arbeitsrechtliche Aspekte

Arbeitsentgelt und Mindestlohn: Grundsätzlich gilt: Arbeitnehmer haben einen gesetzlichen Anspruch auf Vergütung. Ein Arbeitsvertrag, der keine oder eine unverhältnismäßig geringe Vergütung vorsieht, verstößt gegen den Kern des Arbeitsrechts (§ 611a Abs.1 BGB) und ggf. gegen die guten Sitten (§ 138 BGB). Insbesondere ist in Deutschland der gesetzliche Mindestlohn zu beachten (derzeit 12 € pro Stunde, Stand 2023).

Das Mindestlohngesetz (MiLoG) gilt für alle Arbeitnehmer – auch in Start-ups gibt es keine Ausnahme. Eine Unterschreitung des Mindestlohns macht den Arbeitgeber haftbar; die Differenz kann vom Mitarbeiter eingefordert werden. Nur in engen Ausnahmefällen kann von der Lohnpflicht abgewichen werden, nämlich wenn die Person nicht als Arbeitnehmer im arbeitsrechtlichen Sinn gilt. So sind etwa Gesellschafter-Geschäftsführer einer GmbH keine Arbeitnehmer und haben folglich auch keinen gesetzlichen Mindestlohnanspruch. Gleiches gilt für echte Mitunternehmer.

Allerdings ist hier Vorsicht geboten: Nicht jede Bezeichnung als „Partner“ oder „Mitgründer“ schützt vor der Einordnung als Arbeitnehmer. Gerade wenn jemand nur einen kleinen Anteil hält, keine Sperrminorität und keine Leitungsfunktion hat, aber vollzeit wie ein Angestellter arbeitet, besteht das Risiko, dass Gerichte ihn dennoch als Arbeitnehmer betrachten. Dies hat zur Folge, dass sämtliche Arbeitnehmerschutzgesetze (Kündigungsschutz, Urlaubsansprüche, MiLoG etc.) greifen. Arbeitsrecht und dispositives Gesellschaftsrecht treffen hier aufeinander, weshalb die Verträge sehr sorgfältig austariert sein müssen.

Arbeitszeit und Sozialversicherung: Auch ein Mitarbeiter, der für Equity arbeitet, ist in der Regel sozialversicherungspflichtig (außer er wird als selbstständiger Berater geführt). Die Abführung von Sozialabgaben bemisst sich mangels Gehalt dann ggf. an einer fiktiven Größe oder am Mindestlohn. Zudem gelten Arbeitszeitgesetze und Urlaubsansprüche unverändert.

Das Start-up kann nicht argumentieren, der Mitarbeiter arbeite ja „freiwillig“ länger ohne Gehalt. Insgesamt sind die arbeitsrechtlichen Schutzvorschriften zwingend. Sie lassen sich nicht dadurch abbedingen, dass man dem Mitarbeiter Anteile gibt. Daher muss ein Work-for-Equity-Modell immer arbeitsrechtskonform gestaltet sein – entweder indem man den Status des Mitarbeiters ändert oder indem man ihm zumindest den Mindestlohn zahlt und die Beteiligung zusätzlich gewährt.

Gesellschaftsrechtliche Aspekte

Formvorschriften und Kapitalmaßnahmen: Sobald echte Gesellschaftsanteile ins Spiel kommen, greift das Gesellschaftsrecht. Bei einer GmbH ist zu beachten, dass die Übertragung von Geschäftsanteilen nach § 15 GmbHG notarieller Beurkundung bedarf. Jeder Mitarbeiter, der einen GmbH-Anteil erhalten soll, muss entweder in den Gründungsakt einbezogen oder später per notariell beurkundetem Abtretungsvertrag beteiligt werden.

Alternativ kann eine Kapitalerhöhung durchgeführt werden, bei der neue Anteile geschaffen und vom Mitarbeiter übernommen werden. Auch dies erfordert notarielle Protokollierung des Gesellschafterbeschlusses und die Eintragung im Handelsregister. Praktisch ist es aufwändig (und teuer), viele kleine Beteiligungen in einer GmbH abzubilden. Zudem haben alle Gesellschafter bestimmte Rechte nach dem GmbHG, die man nicht ohne Weiteres ausschließen kann.

So steht jedem Gesellschafter ein Informations- und Einsichtsrecht nach § 51a GmbHG zu, und wichtige Beschlüsse erfordern qualifizierte Mehrheiten (75% nach § 53 II GmbHG). Zahlreiche Kleinbeteiligte können die Beschlussfassung verkomplizieren, etwa wenn einzelne nicht auffindbar sind oder wider Erwarten gegen Maßnahmen stimmen. Aus diesen Gründen wird bei echten Anteilen oft versucht, die Mitspracherechte der Mitarbeiter vertraglich zu beschränken. Einfacher ist es meist, Mitarbeiter ohne Stimmrecht zu beteiligen (etwa über stille Beteiligungen), was aber weniger attraktiv sein kann.

Aktiengesellschaft vs. GmbH: Einige Start-ups erwägen, sich gleich als AG (oder europäische SE) aufzusetzen, da das Aktienrecht flexiblere Instrumente für Mitarbeiterbeteiligungen bietet. Insbesondere können Aktienoptionen über sogenanntes bedingtes Kapital ermöglicht werden. Durch das 2023 geplante Zukunftsfinanzierungsgesetz soll diese Grenze für bedingtes Kapital von 10% auf 20% des Grundkapitals erhöht werden, was ESOP-Programme deutlich erleichtert.

Bei Aktien können Mitarbeiter auch einfacher zu einem späteren Zeitpunkt einsteigen, da die Übertragung keiner notariellen Form bedarf. Allerdings bringt die Rechtsform der AG in der Frühphase auch Nachteile. Sie erfordert ein hohes Grundkapital (50.000 €), laufende Publizitäts- und Formalpflichten (Jahresabschluss im Bundesanzeiger, Hauptversammlung, evtl. Aufsichtsrat). Für viele kleine Start-ups ist das Overhead einer AG zu groß. Daher wird häufig die Kompromisslösung gewählt: Das Unternehmen bleibt vorerst eine GmbH (oder UG), und die Mitarbeiter bekommen virtuelle Anteile.

Pooling-Strukturen: Um die Nachteile vieler direkter Gesellschafter zu bewältigen, schalten einige Start-ups eine Beteiligungsgesellschaft dazwischen. Ein populäres Modell ist die Mitarbeiterbeteiligungs-KG (dazu unten mehr). Hierbei treten die Mitarbeiter als Kommanditisten einer GmbH & Co. KG bei, die dann als Einheit an der Haupt-GmbH beteiligt ist.

Auch Treuhandkonstruktionen sind denkbar, bei denen ein Treuhänder die Anteile treuhänderisch für die Mitarbeiter hält. Solche Pooling-Modelle erleichtern die Verwaltung, da intern relativ flexibel Zu- und Abgänge von Beteiligten geregelt werden können. Extern tritt gegenüber der Hauptgesellschaft nur ein Shareholder auf. Wichtig ist, dass klare Vereinbarungen über Rechte und Pflichten getroffen werden. Dazu zählen insbesondere Vorkaufsrechte, Drag-Along/Tag-Along-Regelungen sowie Exit- und Bewertungsmodalitäten. Zu bedenken ist auch, dass echte Mitarbeitergesellschafter unter Umständen der unternehmensmitbestimmungsrechtlichen Schwelle näherkommen.

Kombination mit Arbeitsverträgen – Slicing Pie Konzept: Ein besonderes Augenmerk verdient das „Slicing the Pie“-Konzept. Hierbei handelt es sich um ein dynamisches Beteiligungsmodell, bei dem Beteiligungsquoten nach tatsächlich geleisteten Beiträgen fortlaufend angepasst werden. Es ist quasi ein Zeitkonto: Jeder, der für das Projekt arbeitet oder investiert, sammelt „Slices“ (Punkte), und die relative Anzahl dieser Punkte bestimmt den Anteil am Unternehmen.

Dieses System soll eine perfekt faire Equity-Verteilung gewährleisten, da sie sich nach den jeweiligen Risiko-Beiträgen richtet. Juristisch bewegt man sich dabei jedoch auf dünnem Eis. Solche Verträge kombinieren Elemente des Arbeitsvertrags, Gesellschaftsvertrags und sogar Lizenzvertrags. Die Herausforderung ist, dass bis zur formellen Gründung einer Gesellschaft rechtlich oft eine GbR entsteht, was eine persönliche Haftung der Beteiligten bedeuten kann. Zudem besteht das Risiko, dass die Behörden diese Konstruktionen als Umgehung eines regulären Arbeitsverhältnisses werten.

Entsprechend vorsichtig muss man Slicing-Pie-Verträge gestalten. Es sollte klar sein, dass alle Beteiligten Mitgründer auf eigenes Risiko sind, sonst drohen im Nachhinein Beiträge zur Sozialversicherung oder Lohnnachzahlungen. Ohne qualifizierte Rechtsberatung sollte ein solcher Vertrag nicht aufgesetzt werden. In Deutschland bewegt man sich hier in einer Grauzone zwischen vorweggenommener Gesellschaftsgründung und bogus employment. Daher bleibt dieses Konzept (noch) eine Ausnahmeerscheinung, während es in den USA populärer ist.

Vertragliche Umsetzung und typische Klauseln

Die erfolgreiche Implementierung von Mitarbeitendenbeteiligung steht und fällt mit einer sauberen vertraglichen Gestaltung. Dabei sind individuelle Lösungen gefragt, gleichzeitig haben sich gewisse Standardklauseln etabliert, um typische Szenarien zu regeln. Im Folgenden werden einige der wichtigsten Vertragsmechanismen erläutert.

Vesting und Reverse Vesting

Vesting (vom engl. to vest = erwerben, reifen) bezeichnet das Konzept, dass Anteile erst über einen gewissen Zeitraum „verdient“ werden müssen. Anstatt dass ein Mitarbeiter sofort endgültig 5% am Unternehmen hält, wird vereinbart, dass er diesen Anteil nur behält, wenn er z.B. mindestens vier Jahre im Unternehmen bleibt. Üblich sind Vesting-Zeiträume von 3–5 Jahren, oft mit einer Cliff-Periode zu Beginn (z.B. 1 Jahr), während der noch nichts unverfallbar ist.

Erst nach Ablauf der Cliff vestet ein erster Block (z.B. 25% nach 1 Jahr) und danach der Rest anteilig monatlich oder quartalsweise. Verlässt der Mitarbeiter vor Ablauf der Vesting-Periode das Unternehmen, verfallen die noch nicht gevesteten Anteile. Ziel ist es, einen Anreiz zur langen Bindung zu schaffen und gleichzeitig das Unternehmen zu schützen.

Reverse Vesting wendet das Prinzip speziell auf Gründer an. Da Gründer zu Beginn meist 100% der Anteile unter sich aufteilen, können ihnen die Anteile nicht stückweise zugeteilt werden. Stattdessen erhalten alle Gründer beim Start ihre Anteile vollumfänglich, verpflichten sich aber, diese Anteilsrechte rückwirkend zu verlieren oder zurückzugeben, falls sie vor Ablauf der Vestingfrist ausscheiden. Praktisch geschieht dies meist über Call-Optionen zugunsten der Mitgründer oder der Gesellschaft.

So schrumpft der Anteil entsprechend der nicht „abgesessenen“ Vestingzeit. Dieses Vorgehen stellt sicher, dass auch unter Gründern Fairness herrscht. Für Investoren ist eine solche Klausel oft Bedingung beim Einstieg. Reverse Vesting-Klauseln müssen sorgfältig formuliert sein, um rechtlich haltbar zu sein.

Good Leaver/Bad Leaver: Vesting-Regeln werden häufig mit Leaver-Klauseln kombiniert. Diese unterscheiden die Gründe des Ausscheidens. Ein Bad Leaver ist z.B. jemand, der aus eigenem Antrieb kündigt oder aus wichtigem Grund gefeuert wird. Ein Good Leaver hingegen scheidet z.B. wegen Krankheit, Tod, betriebsbedingter Kündigung oder auf neutralem Weg aus. Je nach Fall werden unterschiedliche Rechtsfolgen vereinbart.

Ein Bad Leaver verliert oft auch bereits vestete Anteile oder muss sie zum Nominalwert zurückgeben. Ein Good Leaver darf zumindest den erworbenen Anteil behalten oder zu Marktkonditionen abfinden lassen. Zu strenge Bad-Leaver-Klauseln, die einen Mitarbeiter über Gebühr bestrafen, können in AGB-Kontrollen als unwirksam eingestuft werden. Hier ist Augenmaß geboten.

Rechtliche Zulässigkeit von Vesting: Eine kritische juristische Hürde für Vesting-Klauseln bei echten Anteilen ist das sogenannte Hinauskündigungsverbot im Gesellschaftsrecht. Nach gefestigter Rechtsprechung des BGH dürfen Gesellschafter einer GmbH nicht ohne weiteres durch Mehrheitsbeschluss aus der Gesellschaft gedrängt werden, nur weil das Anstellungsverhältnis endet. Die Gesellschafterstellung ist rechtlich unabhängig vom Arbeitsvertrag. Vesting läuft im Kern darauf hinaus, Anteile „verfallen“ zu lassen, wenn jemand nicht mehr mitarbeitet. Hier kollidieren die investor-freundlichen Vesting-Vereinbarungen mit dem Schutz des GmbH-Gesellschafters.

Die Lösung liegt in einer vertraglichen Ausgestaltung als Optionsrecht statt als automatischer Verfall. Der Gesellschafter verpflichtet sich, im Austrittsfall ein Angebot zum Rückkauf der (unvesteten) Anteile zu einem vorher festgelegten niedrigen Preis abzugeben. Diese Konstruktion kann dennoch problematisch sein, insbesondere wenn der ausscheidende Gründer erhebliche Leistungen erbracht hat und dann praktisch leer ausgeht. Die Diskussion erreichte 2024 einen neuen Meilenstein: Das Kammergericht Berlin hat in einem Hinweisbeschluss vom 12.08.2024 (Az. 2 U 94/21) angedeutet, Vesting-Regelungen in Startups großzügiger zu beurteilen. Es schuf neuen Spielraum dahingehend, dass unter bestimmten Voraussetzungen ein solcher Anteilsentzug vereinbar mit der gesellschaftsrechtlichen Treuepflicht sein kann.

Dennoch bleibt Vorsicht geboten: Die genaue Wirksamkeit hängt von der ausgewogenen Gestaltung im Einzelfall ab, und höchstrichterliche Klarheit vom BGH steht noch aus. In der Praxis sollten Vesting-Klauseln immer mit guter Begründung versehen sein und dem Ausscheidenden zumindest einen angemessenen Ausgleich für bereits geleistete Beiträge belassen, um einer gerichtlichen Inhaltskontrolle standzuhalten. Juristische Aspekte von Equity-Deals sind komplex und erfordern Expertise.

Anti-Dilution (Verwässerungsschutz)

Anti-Dilution-Klauseln dienen dem Schutz eines Anteilseigners vor Wert- oder Quotenverlust durch spätere Kapitalmaßnahmen. Im Venture-Capital-Kontext sind solche Klauseln zugunsten von Investoren üblich – etwa in Form von Full Ratchet oder Weighted Average. Für Mitarbeiterbeteiligungen hingegen werden Verwässerungsschutzrechte fast immer ausgeschlossen.

Der Grund liegt auf der Hand: Start-ups müssen flexibel neues Kapital aufnehmen können, ohne mit jedem virtuellen Anteilseigner Nachverhandlungen führen zu müssen. Würde man Mitarbeitern garantieren, stets bei Kapitalerhöhungen mitzuziehen, würde dies Investoren abschrecken und die Altgesellschafter zusätzlich verwässern. Daher ist in VSOP-Verträgen regelmäßig geregelt, dass eine Ausgabe neuer Anteile an Investoren die relative Beteiligungsquote der Mitarbeiter entsprechend reduziert, ohne Ausgleich. Für den Mitarbeiter bedeutet dies, dass sein prozentualer Anteil am Exit-Erlös sinken kann, wenn zwischenzeitlich neue Finanzierungsrunden stattfinden.

Achtung: Nicht jede Kapitalmaßnahme rechtfertigt den vollständigen Verzicht auf Verwässerungsschutz. In extremen Fällen könnte man überlegen, gewisse Maßnahmen abzusichern. Doch in der Praxis beschränken sich Schutzklauseln meist auf die Investorenseite. Mitarbeiter sollten sich zumindest bewusst sein, dass Investoren bei Down-Rounds häufig ihren eigenen Verwässerungsschutz haben und dadurch die Verlustlast einseitig auf Gründer und Mitarbeiter verschoben wird. Investoren aufnehmen im Startup hat weitreichende Konsequenzen. Eine faire Gestaltung könnte darin bestehen, dass bei gravierenden Verwässerungen ggf. zusätzliche virtuelle Anteile an Mitarbeiter ausgegeben werden. In Summe gilt: Anti-Dilution-Klauseln sind in Work-for-Equity-Deals eher die Ausnahme. Stattdessen wird zu Beginn oft ein ausreichend großer Pool an Mitarbeiteranteilen definiert (z.B. 10% des Kapitals), der dann auf mehrere Mitarbeiter verteilt wird.

Weitere wichtige Vertragsklauseln

Exit-Regelungen und Liquidationspräferenzen: Mitarbeiterbeteiligungsverträge – insbesondere VSOP – sollten klar definieren, wie die Berechnung der Beteiligung im Exit-Fall erfolgt. Häufig orientiert sich der Zahlungsanspruch an dem Netto-Verkaufserlös nach Abzug bestimmter Kosten und Liquidationspräferenzen der Investoren. Investoren erhalten in Beteiligungsverträgen oft Vorab-Auszahlungen, bevor der Rest auf alle verteilt wird. In einem fairen Programm wird diese Reihenfolge auch auf virtuelle Anteile angewendet.

D.h. erst wenn die (vertraglich definierten) Erlösvorrechte bedient sind, partizipieren die virtuellen Anteile am verbleibenden Überschuss. Solche Detailklauseln sind wichtig, um spätere Streitigkeiten zu vermeiden. Auch Abfindungsmechanismen sollten geregelt sein: Manche Programme erlauben es dem Unternehmen, einen Mitarbeiter vor dem Exit auszuzahlen und damit aus dem Programm zu nehmen. Diese Option sollte aber fair ausgestaltet sein und idealerweise nur einseitig vom Mitarbeiter ausübbar sein.

Drag-Along / Tag-Along: Wenn Mitarbeiter echte Anteile halten, müssen Mitverkaufsrechte und -pflichten vereinbart werden. Ein Drag-Along (Mitziehklausel) stellt sicher, dass im Falle eines Unternehmensverkaufs alle Gesellschafter mitverkaufen müssen, wenn eine definierte Mehrheit dies tut. Ohne Drag-Along könnte ein Minderheitsgesellschafter den Verkauf blockieren. Für Mitarbeiter schafft das auch Klarheit: Sie wissen, dass sie im Erfolgsfall mit exitieren. Im Gegenzug ist ein Tag-Along (Mitverkaufsrecht) relevant, damit Minderheitsgesellschafter gleichbehandelt werden, falls die Mehrheitsgesellschafter ihre Anteile veräußern. In der Praxis bedeutet Tag-Along: Wenn die Gründer/Investoren einen Käufer finden, haben die Mitarbeiter das Recht, zu denselben Konditionen ihre kleinen Anteile mit zu verkaufen. Bei virtuellen Programmen stellt sich diese Frage nicht direkt.

Wettbewerbsverbote und Bleibeklauseln: Einige Unternehmen ergänzen Equity-Vereinbarungen um nachvertragliche Wettbewerbsverbote. Gerade bei High-Tech-Start-ups will man verhindern, dass ein Mitarbeiter mit erlangtem Know-how sofort zum Konkurrenten geht. In Deutschland sind solche Klauseln nur gegen Zahlung einer Karenzentschädigung zulässig (§ 74 Abs.2 HGB). Oft stellt sich die Frage, ob die Beteiligung selbst als ausreichende Kompensation dienen kann – in der Regel nicht.

Dennoch kann man Mitarbeiter auf laufende Wettbewerbsabreden verpflichten (für die Dauer der Zugehörigkeit) und Verstöße mit dem Verlust von Anteilen sanktionieren. Solche Klauseln müssen sehr klar definiert und angemessen sein. Vertragsmuster sind zwar hilfreich, müssen aber stets individuell angepasst werden.

Vertragsdokumente und Muster: Die Umsetzung erfolgt meist in mehreren Dokumenten. Kern ist entweder der Arbeitsvertrag mit Beteiligungsklausel oder ein separater Beteiligungsvertrag. Bei echten Anteilen wird oft der Gesellschaftsvertrag der GmbH entsprechend ergänzt, und der Mitarbeiter schließt einen Beitrittsvertrag. Bei virtuellen Anteilen gibt es häufig einen Rahmenvertrag (Plan), der die Bedingungen für alle Teilnehmer festlegt, und individuelle Zuteilungsvereinbarungen mit jedem Mitarbeiter.

Zahlreiche Musterformulierungen kursieren. Dennoch sind Anpassungen meist nötig, um den speziellen Umständen Rechnung zu tragen. Jeder Start-up-Cap Table ist anders, und auch die Position des Mitarbeiters kann Anpassungen erfordern. Wichtig ist, dass sämtliche getroffenen Abreden schriftlich und möglichst eindeutig fixiert werden. Mündliche Versprechen sind gefährlich, da sie im Zweifel unverbindlich sind.

Ebenso sollte mit Überschneidungen zwischen Arbeits- und Gesellschaftsvertrag umgegangen werden. Solche Verträge sollten dynamisch mitwachsen. Es empfiehlt sich daher, Klauseln flexibel zu formulieren oder Änderungsmöglichkeiten vorzusehen. So kann das Beteiligungsprogramm an neue Gegebenheiten angepasst werden, ohne jeden Mitarbeiter separat um Zustimmung bitten zu müssen.

Rolle der Beteiligten: Gründer, Investoren und Mitarbeitende

Beim Thema Work for Equity prallen mitunter unterschiedliche Interessen und Perspektiven aufeinander. Es ist hilfreich, die Rolle der einzelnen Beteiligten näher zu betrachten, um typische Konflikte und Lösungen zu verstehen.

Gründerperspektive

Für Gründer ist Mitarbeitendenbeteiligung ein zweischneidiges Schwert. Einerseits bietet sie die Chance, talentierte Mitarbeiter ins Boot zu holen, obwohl man ihnen noch kein marktübliches Gehalt zahlen kann. Besonders in Branchen mit Fachkräftemangel kann ein Anteilsangebot den Unterschied machen. Auch fördert es die Loyalität: Mitarbeiter mit Equity denken und handeln eher im Unternehmensinteresse, was die Gründer entlastet.

Andererseits müssen Gründer bereit sein, ein Stück vom eigenen Kuchen abzugeben. Das erfordert Vertrauen: Vertrauen darin, dass der Mitarbeiter tatsächlich zum Erfolg beiträgt und bleibt, sowie Vertrauen in eine faire Zusammenarbeit. Gründer tun gut daran, ein durchdachtes Beteiligungskonzept zu haben, bevor sie Anteile leichtfertig verteilen. Oft wird empfohlen, von Anfang an einen bestimmten Pool (z.B. 10–15%) für Mitarbeiter einzuplanen. Zudem sollten Gründer darauf achten, selbst Vesting-Regeln einzuhalten, um mit gutem Beispiel voranzugehen.

Ein potenzieller Konfliktpunkt ist das Machtgefälle: Gründer halten meist den Löwenanteil der Anteile. Sie sollten vermeiden, Beteiligungen als bloßes Lockmittel zu geben und die Mitarbeiter dann von wesentlichen Informationen fernzuhalten. Zwar ist es legitim, die Kontrolle zu behalten, doch transparente Kommunikation ist entscheidend. Gründer müssen auch mit der Komplexität umgehen lernen – Cap Table Management, Verwässerungsrechnungen, Bewertungsfragen für steuerliche Zwecke. Vertrauen unter Gründern ist essenziell.

Nicht zuletzt tragen Gründer die Verantwortung, dass die rechtlichen Vorgaben eingehalten werden. Versäumnisse können teuer werden und das junge Unternehmen gefährden. Insgesamt sollten Gründer Work for Equity strategisch einsetzen: Als Investment in die Teamkultur und -bindung, nicht bloß als Notlösung mangels Geld. Wenn Mitarbeiter spüren, dass ihr Beitrag ernst genommen und fair entlohnt wird, zahlt sich das in Motivation und Unternehmenswachstum aus.

Investorenperspektive (Business Angels, VCs)

Investoren beurteilen Mitarbeitendenbeteiligung vor allem unter dem Aspekt der Wertsteigerung und Risikominimierung. Ein gut konstruiertes ESOP/VSOP-Programm ist aus Sicht vieler VCs ein Qualitätsmerkmal eines Start-ups. Es zeigt, dass das Gründerteam verstanden hat, wie wichtig Mitarbeiterincentivierung ist, und bereit war, dafür Equity beiseitezulegen. Tatsächlich fordern Investoren häufig aktiv die Einrichtung eines bestimmten Option-Pools im Zuge einer Finanzierungsrunde. Nicht selten wird im Term Sheet festgelegt, dass z.B. 10% der Anteile als Pool für Mitarbeiter bereitgestellt werden – und zwar meistens “pre-money“, d.h. auf Kosten der Altgesellschafter. So stellen Investoren sicher, dass nach ihrem Einstieg genug Anteile für künftige Einstellungen verfügbar sind.

Außerdem achten Investoren darauf, dass bestehende und zukünftige Mitarbeiterbeteiligungen geordnet und begrenzt sind. Ein Horror für VCs wäre ein Cap Table mit Dutzenden Kleinaktionären ohne Vesting. Daher verlangen Investoren häufig, dass alle vorhandenen Mitarbeiteranteile vestinggebunden werden oder bestehende Gesellschafter unerwünschte Anteile zurückgeben. Investoren bestehen ferner auf professionellen Vertragsklauseln: Drag-Along, Tag-Along, klare Anti-Dilution-Regelungen (zugunsten der Investoren) und keine Vetorechte für Minderheitsgesellschafter. Insbesondere sollen Mitarbeiter keine besonderen Veto- oder Zustimmungsrechte in Gesellschaftervereinbarungen erhalten. Auch wird meist gefordert, dass Mitarbeiteranteile stimmrechtslos gestellt werden.

Ein weiterer Punkt: Gesellschaftsform und Steuer. Internationale Investoren sehen gerne, wenn eine Beteiligung "clean" ist – d.h. keine drohenden Steuerprobleme. In Deutschland war das Pendant lange unscharf, virtuelle Optionen galten investorenseits als not perfect. Allerdings hat sich hier viel getan; neue gesetzliche Regelungen (siehe Zukunftsfinanzierungsgesetz) und Precedent aus größeren Exits haben Standards geschaffen. Manche Investoren bevorzugen dennoch Start-ups, die als AG mit echtem ESOP firmieren. Hier prallen oft Philosophien aufeinander: Traditionelle deutsche Investoren haben sich mit der GmbH+VSOP arrangiert, internationale VCs drängen Start-ups teils in Richtung Frühphasen-Finanzierung und US-Modelle. Business Angels, die in sehr frühen Phasen investieren, sind meist etwas flexibler, fordern aber ebenso, dass wichtige Mitstreiter im Team angemessen incentiviert sind.

Zusammengefasst erwarten Investoren Mitarbeitendenbeteiligung als Motivationsinstrument. Dies jedoch nur in einer Form, die investorfreundlich strukturiert ist: Mit ausreichend großem, aber begrenztem Pool, mit Vesting/Cliffs, ohne unüblichen Schutz für die Mitarbeiteranteile und möglichst mit einfacher Handhabung. Letztlich soll das Programm das Unternehmen wertvoller machen, nicht komplizierter. Ein positiv gesinnter Investor wird eventuell sogar helfen, das Programm auszubauen. Aber Investoren werden auch darauf achten, dass die Mitarbeiterbeteiligung nicht zur Verwässerungsfalle für das Gründerteam wird: Denn ein zu sehr verwässertes Gründerteam verliert seinerseits Motivation. Es gilt also auch hier, das richtige Maß zu finden.

Mitarbeitendenperspektive

Für Mitarbeiter – insbesondere solche, die vor der Entscheidung stehen, zu einem Startup zu wechseln – ist Work for Equity oft Neuland. Ihre Perspektive ist geprägt von der Abwägung zwischen Sicherheit und Chancen. Auf der Habenseite steht die Aussicht, bei Erfolg überproportional zu profitieren und vielleicht einen unternehmerischen Durchbruch zu erleben. Auf der Sollseite stehen Gehaltsverzicht, höheres Risiko des Scheiterns und Ungewissheit über die Einlösbarkeit des Versprechens. Daher stellen sich Mitarbeiter einige zentrale Fragen:

• Ist das Equity-Angebot fair? – Kompensiert es den niedrigen Lohn ausreichend in erwartbarem Wertzuwachs?
• Wie hoch ist mein prozentualer Anteil, und wieviel könnte das in Geld bedeuten, falls das Startup gängige Meilensteine erreicht?
• Wie sind die Bedingungen? – Sieht der Vesting-Plan einen allzu langen Zeitraum vor?
• Gibt es eine Cliff, nach der ich im ersten Jahr gar nichts bekomme? Was passiert, wenn ich vor einem Exit das Unternehmen verlasse?

Ein verantwortungsbewusstes Startup wird hier Transparenz schaffen und dem Mitarbeiter die Mechanismen erklären, etwa mit Berechnungsbeispielen, Szenarien und klarer Dokumentation.

Mitarbeiter sollten auch auf die vertraglichen Details achten: Ist ihre Beteiligung an ein Fortbestehen des Arbeitsvertrags gebunden? Was passiert im Falle einer Entlassung – wird man dann Bad Leaver und verliert alles? Können die Gründer das Programm einseitig ändern? Nicht jeder Mitarbeiter ist juristisch versiert, aber es lohnt sich, diese Punkte nachzufragen. Mitunter ziehen Fachkräfte Anwälte hinzu, um Angebote zu prüfen, vor allem bei höheren Positionen. In Deutschland ist das Konzept noch nicht so verbreitet wie in den USA, sodass ein gewisses Aufklärungsbedürfnis besteht.

Aus Mitarbeitersicht ist auch relevant: Welche Stellung habe ich als Beteiligter tatsächlich? Bekomme ich regelmäßig Infos über die Firmenentwicklung? Werde ich in wichtige Entscheidungen einbezogen oder zumindest vorab informiert? Formal haben insbesondere virtuelle Beteiligte keine solchen Rechte. Daher muss viel auf Vertrauensbasis laufen. Ein Startup, das seine Mitarbeiter als „Mit-Unternehmer“ betrachtet, wird sie intern offener behandeln, etwa quartalsweise Updates geben oder die Equity-Thematik offen diskutieren.

Ein weiterer Aspekt: Exit-Strategie und persönliches Risiko. Ein Mitarbeiter in den Zwanzigern ohne familiäre Lasten kann sich eher erlauben, für geringes Gehalt auf eine Exit-Chance hinzuarbeiten, als jemand mit Familie. Deshalb muss jeder für sich prüfen, wieviel Gehaltsverzicht verkraftbar ist. In manchen Fällen werden alternative Lösungen gesucht, z.B. Teilzeit gegen Equity arbeiten oder eine Mischung aus Gehalt und Equity. Der Gesetzgeber setzt dem Totalverzicht ohnehin Grenzen (Mindestlohn). Mitarbeiter könnten jedoch auch moralisch argumentieren: Ein equity-only Angebot, das faktisch auf unter Mindestlohn hinausläuft, sollte man ablehnen, wenn nicht gleichzeitig echter Gründerstatus und entsprechend hohe Equity (20% und mehr) damit einhergehen. Ein oft zitierter Richtwert unter Gründern lautet: Wer ohne Gehalt mitarbeitet, ist eigentlich Mitgründer – alles andere wäre unfair. Dementsprechend sollte die Equity in Relation stehen. Hustle Culture ade? Letztlich hängt das von Branche, Wertschöpfungsbeitrag und Teamgröße ab – absolute Fairness gibt es nicht, aber Transparenz und ehrliche Verhandlung können helfen, ein beidseitig vertretbares Paket zu schnüren.

Gesellschaftsform und Struktur: Vorteil einer GmbH & Co. KG?

Wie oben angesprochen, kann die Wahl der Gesellschaftsform erhebliche Auswirkungen auf die Umsetzung von Mitarbeiterbeteiligungen haben. Speziell die Konstruktion einer GmbH & Co. KG als Beteiligungsgesellschaft hat sich als eleganter Weg herauskristallisiert, echte Beteiligungen zu ermöglichen, ohne die Hauptgesellschaft unhandlich zu machen.

Bei der sogenannten Mitarbeiterbeteiligungs-KG gründen die Beteiligten neben der eigentlichen Startup-GmbH eine Kommanditgesellschaft. Typischerweise fungiert die Startup-GmbH selbst als Komplementärin (geschäftsführende Gesellschafterin) der KG. Die Kommanditanteile werden zunächst von der Startup-GmbH als alleiniger Kommanditistin gehalten. Diese KG dient als Pool für die Mitarbeiteranteile. Fortan können Mitarbeiter nach und nach in diese KG aufgenommen werden, indem die Startup-GmbH Stück für Stück ihre Kommanditanteile an die Mitarbeitenden überträgt.

Jeder Mitarbeiter wird somit Kommanditist der Mitarbeiter-KG und erwirbt einen Anteil an der KG, die wiederum Anteile an der Haupt-GmbH hält. Effektiv sind sie damit indirekt an der GmbH beteiligt, ohne dass die GmbH selbst ständig neue Anteilseigner bekommt.

Die Vorteile dieses Modells sind vielfältig:

• Einfachere Übertragungen: Der Eintritt eines neuen Kommanditisten in die KG erfordert lediglich einen Gesellschafterbeschluss und eine Anmeldung zum Handelsregister mit notariell beglaubigter Unterschrift. Eine Beurkundung jedes Übertragungsvorgangs ist nicht nötig.
• Bündelung der Stimmen: In der Haupt-GmbH tritt die KG als einheitliche Gesellschafterin auf. Die Mitarbeiter stimmen nur innerhalb der KG über ihr Verhalten in der GmbH ab, oder die Geschäftsführung der KG entscheidet nach einem im KG-Vertrag festgelegten Verfahren. So bleibt der Cap Table der GmbH schlank.
• Flexibilität in der Ausgestaltung: Der KG-Gesellschaftsvertrag kann Vesting- und Leaver-Regelungen enthalten. Es können unterschiedliche Gewinnverteilungen festgelegt werden. Zudem lässt sich steuern, dass Mitarbeiter keinen Einfluss auf die Geschäftsführung der KG haben (Kommanditisten sind per Gesetz von der Führung ausgeschlossen, § 164 HGB), und die Komplementärin (die Gründer via GmbH) behält das Kommando.

Ein weiterer Vorteil ist steuerlicher Natur: In einer KG sind die Kommanditisten Mitunternehmer und erzielen Einkünfte aus Gewerbebetrieb, während bei virtuellen Anteilen Lohnsteuer anfällt. Die KG-Lösung kann auch steuerlich attraktiv gestaltet werden, wenn man z.B. Anteile zunächst zu Nominalwert einräumt und die Wertsteigerung dann als Veräußerungsgewinn später realisiert.

Nachteile der KG-Konstruktion sind der Initialaufwand und etwas höhere laufende Compliance-Kosten. Man benötigt eine zusätzliche Gesellschaft (d.h. KG-Vertrag, Anmeldung beim Handelsregister etc.). Es fallen jährlich möglicherweise zwei Abschlüsse an (für GmbH und KG). Bei sehr kleinen Teams lohnt sich der Aufwand nicht. Aber sobald ein Unternehmen plant, mehrere Mitarbeiter über Jahre zu beteiligen und ihnen echte Equity zu geben, kann eine Mitarbeiter-KG vorteilhaft sein. Ein Beispiel ist die SkySails GmbH, die eine „SkySails Mitarbeiterbeteiligungs KG“ eingerichtet hat. Es gibt auch Risiken wie die Gefahr der Umwandlung einer GbR in eine OHG bei falschen Strukturen.

Kurz erwähnt sei: Alternativ könnte man auch gleich das gesamte Start-up als GmbH & Co. KG aufsetzen, in der Mitarbeiter direkt Kommanditisten werden. Dieses Modell wird aber selten gewählt, da dann z.B. die Gründer als Komplementäre unbeschränkt haften müssten. Außerdem sind in einer Personengesellschaft die Entnahme- und Steuerregelungen für viele Gründer zu unübersichtlich. Daher bleibt meist die Trennung: Operative Gesellschaft als GmbH, und separate KG als Pool.

Abschließend: Die Wahl der Gesellschaftsform ist eine strategische Entscheidung. Für frühe Phasen mit unsicherer Entwicklung bietet eine einfache GmbH/UG mit VSOP die meiste Flexibilität und geringste Kosten. In späteren Phasen oder wenn man gleich international denkt, kann eine AG sinnvoll sein. Die GmbH & Co. KG als Mitarbeiterpool ist eine kreative deutsche Lösung, die viele Vorteile vereint, aber auch mehr initialen Aufwand bedeutet. Start-ups sollten diese Optionen prüfen, um die Struktur zu finden, die sowohl rechtssicher als auch praktikabel und attraktiv für Mitarbeiter ist.

Internationale Modelle und Übertragbarkeit

Ein Blick ins Ausland – insbesondere in die USA – zeigt, wie Mitarbeiterbeteiligung alternativ gestaltet werden kann und wo die Grenzen einer Übertragbarkeit nach Deutschland liegen. In den USA gehört ein Employee Stock Option Plan (ESOP) zum guten Ton eines jeden Start-ups. Mitarbeiter erhalten dort typischerweise Optionen auf Unternehmensanteile, die über 4 Jahre vesten (mit 1 Jahr Cliff) und die sie bei Ausscheiden oder spätestens beim Exit ausüben können. Diese Optionen berechtigen zum Kauf von Aktien zu einem vorher festgelegten Strike Price. Bei einem erfolgreichen Exit liegt der Marktpreis der Aktie dann weit über dem Strike Price, sodass die Differenz den Gewinn für den Mitarbeiter darstellt.

Alternativ (gerade bei einem Verkauf der Firma) werden die Optionen häufig direkt cash-settled. Wichtig ist: Auch in den USA arbeiten normale Mitarbeiter nur selten für gar kein Gehalt. In der Regel bekommen sie ein – wenn auch oft unter dem Markt liegendes – Grundgehalt plus die Aussicht, durch Optionen reich zu werden. Rein rechtlich existiert auch in den USA ein Mindestlohn, und es gibt keine generelle Ausnahme für Start-ups. Allerdings werden dort Gründer und frühe Schlüsselkräfte häufig als “Founder” oder “Executive” eingestuft und bekommen ein symbolisches Gehalt, was praktisch eine Duldung findet. Das arbeitsrechtliche Klima ist durch at-will employment und schwächeren Kündigungsschutz deutlich unternehmerfreundlicher. Nichtsdestotrotz gab es in den USA auch Fälle, in denen ehemalige Mitarbeiter rückwirkend Lohn einklagten.

Was in den USA besser funktioniert, ist die Steuer- und Regulierungssystematik. Es gibt etablierte Bewertungsverfahren (409A), um den Fair Market Value von Start-up Aktien niedrig anzusetzen, sodass Mitarbeiteroptionen keine sofortige Steuer auslösen. Zudem kennt das US-Steuerrecht Konzepte wie Qualified Small Business Stock (QSBS), die bei Halten von echten Aktien über 5 Jahre Gewinne bis zu 10 Mio. USD steuerfrei stellen. Solche Regelungen fehlen in Deutschland weitgehend oder waren bis vor kurzem unzureichend. Allerdings hat der deutsche Gesetzgeber erkannt, dass das Land im Wettbewerb um Talente und Start-ups zurückfällt. Mit dem Fondsstandortgesetz 2021 und dem geplanten Zukunftsfinanzierungsgesetz 2023/24 wurden und werden Schritte unternommen, um Mitarbeiterbeteiligungen attraktiver zu machen.

So sollen steuerliche Nachteile (Dry Income) durch Steuerstundung entschärft werden und mehr Flexibilität für Aktienoptionen geschaffen werden. Insbesondere plant das Zukunftsfinanzierungsgesetz, die Rahmenbedingungen für echte ESOPs zu verbessern. Dieser Paradigmenwechsel orientiert sich an anglo-amerikanischen Vorbildern und könnte es deutschen Start-ups erleichtern, US-Modelle zu adaptieren. Für einen Vergleich der Rechtsformen kann der Artikel GmbH in Deutschland oder Auslandsholding? hilfreich sein.

Dennoch bleiben kulturelle Unterschiede. In den USA ist es erwartet, dass ein Start-up-Mitarbeiter über Aktienoptionen verfügt; Gehaltsverhandlungen drehen sich oft genauso um die Equity wie ums Salary. In Deutschland ist vielen Beschäftigten die Idee, auf Gehalt zu verzichten, um etwas zu „gambeln“, fremd. Das Sicherheitsbedürfnis ist höher, auch aufgrund des dichten sozialen Netzes und der tradierten Arbeitskultur. Ein Gründer, der hierzulande vorschlägt „Wir zahlen dir erstmal nichts, aber du kriegst 5% vom Unternehmen“, wird vermutlich auf Skepsis stoßen – und sie ist aus rechtlicher Sicht berechtigt, denn gesetzlich ist ein Nullgehalt in aller Regel unzulässig (Mindestlohn).

Ein weiterer internationaler Vergleichspunkt: In vielen Ländern Europas gibt es spezielle Mitarbeiterbeteiligungs-Programme, z.B. das EMI (Enterprise Management Incentives) in Großbritannien. Diese Modelle verfolgen alle das Ziel, Mitarbeiter am Unternehmenserfolg partizipieren zu lassen, ohne die erwähnten Nachteile. Deutschland zieht hier langsam nach. Für Start-ups, die international tätig sind, bedeutet das aber, dass sie eventuell mehrere Programme parallel fahren müssen. Das erhöht die Komplexität.

Zusammenfassend kann man sagen: Internationale Vorbilder zeigen, dass Mitarbeitendenbeteiligung ein Erfolgsfaktor sein kann, wenn die Rahmenbedingungen stimmen. Viele Mechanismen (Vesting, Option-Pools, etc.) wurden aus den USA übernommen und lassen sich grundsätzlich auch in Deutschland anwenden – sie müssen nur an hiesiges Recht angepasst werden. Was in Deutschland (noch) nicht umsetzbar ist, ist ein extremes „Sweat-Equity“-Modell, wo reguläre Mitarbeiter völlig ohne Lohn für Equity arbeiten – hier setzt der Gesetzgeber Grenzen. Der Trend geht aber dahin, diese Beteiligungsformen international vergleichbarer zu machen, indem rechtliche Hürden abgebaut werden. So verspricht das Zukunftsfinanzierungsgesetz u.a., dass Start-ups und Scale-ups künftig leichter Talente gewinnen und halten können.

Fairness und strategische Überlegungen

Abschließend soll neben der rechtlichen Betrachtung die Frage der Fairness und Strategie erörtert werden. Juristisch mag manches zulässig oder unzulässig sein – unabhängig davon müssen Gründer und Mitarbeiter aber auch moralisch und langfristig sinnvoll entscheiden.

Wann ist Mitarbeitendenbeteiligung fair?

Fairness ist gegeben, wenn Chancen und Risiken angemessen verteilt sind. Ein Early Employee trägt einen Teil des unternehmerischen Risikos, indem er auf sicheren Lohn verzichtet. Im Gegenzug sollte er angemessen am Erfolg beteiligt werden, wenn dieser eintritt. „Angemessen“ heißt: Entspricht die Equity in etwa dem Wert des Gehaltsverzichts (mit Risikozuschlag)? Hier können Berechnungen helfen: Wenn jemand für 2 Jahre 30.000 € p.a. weniger Gehalt nimmt, „investiert“ er 60.000 € in das Unternehmen. Dafür sollte der erwartbare Equity-Wert bei Erfolg zumindest ein Vielfaches dessen sein, sonst lohnt sich das Risiko nicht. Fair ist es auch, offen über die Wahrscheinlichkeiten zu sprechen – Gründer sollten keine unrealistischen Reichtümer versprechen, sondern klar machen, dass Equity ein Hochrisiko-Vergütungsbestandteil ist. Der Mitarbeiter wiederum sollte verstehen, dass die Gründer selbst meist noch viel mehr unentgeltliche Arbeit leisten und sein Anteil in Relation dazu steht. Fairness bedeutet auch, dass Regeln wie Vesting für alle gleichermaßen gelten – es wirkt beispielsweise gerecht, wenn auch Gründer einem Vesting unterliegen. Zudem sollte eine faire Beteiligung transparente Bedingungen haben: Keine versteckten Fallen, sondern klare Absprachen, was bei verschiedenen Szenarien (Exit, Kündigung, Insolvenz) passieren soll.

Einseitige Risikoabwälzung

Kritisch wird es, wenn Mitarbeitendenbeteiligung vor allem dazu dient, das unternehmerische Risiko auf die Angestellten abzuwälzen, ohne ihnen realistische Teilhabe zu bieten. Beispiele:

• Ein Startup verspricht einem Entwickler 1% der Anteile, zahlt ihm dafür aber jahrelang kein Gehalt. Am Ende scheitert die Firma, der Entwickler hat umsonst gearbeitet.
• Oder ein Mitarbeiter bekommt zwar Anteile, aber so winzig (z.B. 0,1% bei 4 Jahren Vesting), dass die Motivation daraus kaum gegeben ist, er aber trotzdem auf einiges an Gehalt verzichtet.
• Auch problematisch: Wenn die Beteiligung mit harten Lock-in-Klauseln verknüpft ist, die den Mitarbeiter faktisch binden, ohne dass er gehen könnte, selbst wenn sich das Arbeitsverhältnis schlecht entwickelt.

Dann wird Equity zu einem goldenen Käfig. Aus Sicht der Belegschaft wird eine Beteiligung als unfair empfunden, wenn das Verhältnis von Risiko zu Ertrag nicht stimmt. Oft hört man den Vorwurf, Start-ups würden junge Enthusiasten mit großen Visionen locken, um sie dann für ein Butterbrot arbeiten zu lassen – und nur die Gründer und Investoren sahnen im Erfolgsfall ab. Dieses Szenario sollte man als Gründer unbedingt vermeiden, denn es zerstört Vertrauen und Motivation.

Moralische Aspekte

Neben der finanziellen Fairness spielt auch die Wertschätzung eine Rolle. Ein Mitarbeiter, der beteiligt wird, nimmt am Schicksal des Unternehmens Anteil. Im Gegenzug erwartet er (zurecht), nicht wie eine austauschbare Ressource behandelt zu werden, sondern als Teil des engeren Teams. Ein respektvolles Miteinander, Teilhabe an Informationen und eine Kultur der Offenheit sind moralisch geboten, damit Work for Equity kein zynisches Ausnutzen der Arbeitskraft ist. Gründer sollten ihr Team nicht im Unklaren lassen, wo das Unternehmen steht – sonst entsteht leicht das Gefühl, man arbeite ins Leere.

Strategische Überlegungen

Für das Unternehmen strategisch ist eine faire Mitarbeiterbeteiligung meist von Vorteil: Zufriedene, motivierte Teammitglieder, die sich als Unternehmer fühlen, werden extra Meilen gehen. Das Startup kann so eine Kultur aufbauen, die in kritischen Phasen den Unterschied machen kann. Umgekehrt ist es strategisch fatal, wenn Mitarbeiter ihre Beteiligung als Mogelpackung sehen – dann verliert das Instrument jegliche Motivationswirkung und kann ins Negative umschlagen. Gründer müssen strategisch planen, wem sie wann wieviel Beteiligung anbieten. Gibt man zu früh zu viel an jemanden, der das Unternehmen vielleicht bald verlässt, ist das Equity „verbrannt“. Gibt man zu wenig, gewinnt man die Person vielleicht nicht oder sie fühlt sich unterwertgeschätzt. Auch das Thema Neid im Team muss man bedenken: Wenn nur einzelne Mitarbeiter beteiligt werden, kann das andere demotivieren. Oft ist es ratsam, klare Kriterien zu haben, wer teilnimmt. Strategisch ist auch die Kommunikation nach außen wichtig: Ein bekanntes umfangreiches Mitarbeiterbeteiligungsprogramm kann ein Recruiting-Argument sein. Allerdings sollten Start-ups vorsichtig sein, nicht überzubewerten, was sie da anbieten – am Ende zählen für viele Kandidaten immer noch Faktoren wie Team, Technologie, Gehalt. Equity ist das Sahnehäubchen.

Fazit

Mitarbeitendenbeteiligung – Work for Equity – in Frühphasen-Startups ist ein komplexes, aber lohnendes Unterfangen. Rechtlich ist es nur in einem gewissen Rahmen zulässig und erfordert saubere Verträge unter Beachtung von Arbeits- und Gesellschaftsrecht. Gelingt diese Gestaltung, können beide Seiten profitieren: Das Start-up erhält engagierte Mitstreiter, und die Mitarbeitenden bekommen die Chance, echte unternehmerische Früchte zu ernten. Wichtig ist, juristische Fragestellungen und moralische Aspekte gleichermaßen im Blick zu haben. Nur weil etwas rechtlich möglich ist (z.B. Mitarbeiter formal als Gesellschafter ohne Gehalt zu führen), muss es nicht fair sein – und nur weil etwas fair gemeint ist, ist es nicht automatisch legal (z.B. Equity ohne Mindestlohn). Die erfolgreiche Umsetzung verlangt also einen Balanceakt: Chancen und Risiken müssen ausgewogen verteilt, Rechte und Pflichten klar geregelt und alle Beteiligten abgeholt werden. Dann wird Work for Equity von der riskanten Gratwanderung zum echten Win-Win-Modell, das aus Kollegen Mitunternehmer macht und ein Startup durch die schwierigen frühen Phasen tragen kann – in Richtung gemeinsamen unternehmerischen Erfolgs.